Способы группировки затрат
Постоянные - те затраты, которые не зависят от объемов производства продукции, и с увеличением объемов производства они уменьшаются на единицу продукции. Например, амортизация зданий и сооружений, заработная плата специалистов и т.д. Разделить затраты на переменные и постоянные можно только в том случае, когда производственная мощность зафиксирована и остается неизменной.
Можно выделить три характерных диапазона объемов производства:
ОА и ВС - затраты, в целом, растут прогрессивно, т.е. темп их роста опережает темп роста объемов производства;
в диапазоне АВ - затраты дигрессивные, т.е. темп их роста отстает от темпов роста объемов производства.
Разделить затраты на чисто переменные и постоянные можно только в узком диапазоне объемов производства, где они изменяются приблизительно линейно. Задача служб маркетинга предприятия удержать объем производства или продаж в узком коридоре или диапазоне, где характер их изменения будет действительно приближен к линейному - их будет проще прогнозировать.
N - объемы производства продукциииспользовании производственных мощностей предприятия. Действительно, в начале диапазона ВС прибыль предприятия будет максимальной.
Постоянные затраты, если их удается выделить, изменяются на большом диапазоне объемов производства продукции ступенчато или дискретно. Затраты с таким характером изменения называют условно-постоянными.
Разделять затраты на линейные постоянные и переменные нужно для того, чтобы рассчитать безубыточные объемы производства по простой формуле: (постоянные годовые затраты)/((переменные на единицу продукции) - (цена продукции)). Пунктирными линиями на графике изображены те переменные и постоянные затраты, которые были бы в диапазонах объемов производства ОА и ВС, если бы картина изменения затрат была везде линейной. Расчет безубыточных объемов производства по затратам диапазона АВ покажет, что это точка А. Расчет по затратам, соответствующим другим диапазонам, покажет иные значения безубыточных объемов производства.
Релевантные и нерелевантные затраты (принимаемые и не принимаемые во внимание при принятии решений). Во- первых, следует оперировать только будущими доходами и расходами предприятия. Если учитывать затраты прошедшего периода, то можно принять ошибочное решение. Например, предприятие в прошлом году закупило материалы для производства продукции на 40 тыс. р. Однако, необходимость в производстве этой продукции отпала, и нет возможностей продать эти материалы на сторону. На предприятие поступает предложение по производству продукции, в которой эти материалы могут быть использованы. Затраты на производство составят 30 тыс. р., а предполагаемая выручка 60 тыс. р. Производить ли продукцию?
Неправильный алгоритм решения: принимаем во внимание затраты прошедшего периода: 40 + 30 = 70 тыс. р.; затраты в 70 тыс. р. больше предполагаемой выручки в 60 тыс. р., следовательно, производство продукции убыточно (убытки 10 тыс. р.) и продукцию производить не выгодно.
Правильный алгоритм принятия решения. Учитываем только будущие затраты и выручку: 60 - 30 = 30 тыс. р. - предприятие будет иметь в будущем 30 тыс. р. прибыли. Продукцию необходимо производить. Эта будущая прибыль пойдет либо на увеличение прибыли, либо на покрытие убытков прошедшего года. Таким образом, в случае производства продукции убытки будут -40 + 30 = -10 тыс. р., если же продукцию не производить, то они будут больше - в размере стоимости неликвидных материалов - 40 тыс. р.
Во-вторых, принимать во внимание следует только те затраты, которые изменяются с изменением варианта решения. Например, если деловую поездку можно совершить либо автомобилем, либо поездом, то при выборе более дешевого транспортного средства следует учитывать только стоимость бензина и цену железнодорожного билета, а стоимость питания в пути во внимание можно не принимать, поскольку оно будет одинаковым.
Если доходы от решения, принятого в настоящее время, не полностью покрывают затраты прошедшего периода, то такие убытки называют безвозвратными потерями или необратимыми затратами. Процесс принятия решения начинается с сопоставления будущей выручки и будущих расходов. Если выручка больше расходов, то решение принимается вне зависимости от того, какие затраты были в прошлом. В примере, который рассматривался выше, 30 тыс. р. будущей прибыли не в состоянии полностью покрыть затраты прошлого года по приобретенным материалам стоимостью 40 тыс. р. Разница в 10 тыс. р. - это безвозвратные потери или величина необратимых затрат, которые уже никак невозможно уменьшить.
Вмененные затраты - это доходы по тому варианту решения, от которого мы отказались принимая данное решение. Решение можно принимать как с учетом величины вмененных затрат, так и без них.
Предельные - это затраты, которые приходятся на самую последнюю единицу продукции, произведенную предприятием. Этим понятием в основном пользуются в микроэкономике, а не в бухгалтерском учете. С точки зрения микроэкономики трудно выделить чистые переменные расходы. Переменные расходы могут изменяться по сравнению с объемами производства либо прогрессивно, либо дигрессивно, поэтому затраты материалов, заработная плата основных рабочих на единицу продукции с изменением объемов производства могут меняться. Правило оптимизации производственной программы предприятия можно сформулировать следующим образом: если предельные затраты равны цене единицы продукции, то в этом случае прибыль предприятия будет максимальной.
Затраты, используемые для целей контроля и регулирования.
Регулируемые - это те затраты, на величину которых руководитель данного подразделения может оказывать непосредственное влияние и несет ответственность за их величину. Нерегулируемые - это затраты, на величину которых руководитель данного подразделения повлиять не может и, следовательно, не должен и нести ответственность за эти затраты. Контролируемые - это нерегулируемые затраты данного подразделения, которые представляют интерес для вышестоящего руководства.
Начальник механического цеха не может отвечать за величину затрат, связанных с ремонтом оборудования в его цехе и расходами по отоплению цеха, поскольку эти затраты для него являются нерегулируемыми. Действительно, он не может отдавать приказы или распоряжения начальнику ремонтно-механического цеха или главному энергетику завода. Однако, затраты РМЦ и котельной списываются на механический цех. Начальнику механического цеха и директору предприятия величина списываемых затрат не безразлична. Если затраты вспомогательных служб будут отклоняться от установленного плана, то начальник механического цеха должен отрегулировать их величину с помощью директора завода. Таким образом, затраты по ремонту оборудования и отопления здания цеха являются для начальника цеха контролируемыми, а для директора предприятия - регулируемыми. Для директора предприятия не все затраты являются регулируемыми. Например, затраты, связанные с уплатой налогов по определенным ставкам;
потери, связанные с инфляцией и т.д. - это затраты, которые не регулируются на его уровне.
Однако, в соответствующих министерствах и в правительстве данные макроэкономические показатели могут регулироваться.
Для подразделений предприятия могут разрабатываться сметы или бюджеты расходов. Руководители подразделений должны отчитываться о выполнении бюджетов (смет) перед вышестоящим руководством. Процесс разработки бюджетов подразделений с последующим контролем их выполнения называют бюджетированием. По цехам основного производства обычно составляют гибкие сметы затрат, в которых все затраты, с одной стороны, подразделяются на переменные и постоянные, а с другой - на регулируемые и контролируемые.
В отчетах о выполнении сметы указывают отклонения от запланированных расходов с объяснением причин. Если отклонений нет, то просто пишут «нет отклонений» без указания чисел.
Различают два вида отклонений:
стандартные - это те отклонения, по которым разработаны определенные процедуры их устранения. Например, для начальников цехов - привлечение работников на сверхурочную работу, использование страховых запасов, внесение изменений в технологическую документацию. Нестандартные отклонения - это те отклонения, по которым нет стандартных процедур их ликвидации. Соответствующая информация по нестандартным отклонениям направляется для обработки и принятия решения узким специалистам. Например, при освоении новой продукции начальник механического цеха по всем возникающим отклонениям от технологии производства будет информировать главного технолога предприятия, а по конструктивным недоработкам изделия - главного конструктора.